L'ex-directeur du Super U a été condamné à 4 mois de prison avec sursis pour avoir harcelé moralement deux salariés.

C'est un type d'affaires qui arrive rarement jusqu'aux prétoires, prouver le harcèlement moral étant loin d'être aisé. Mais dans le dossier qu'avait à examiner le tribunal correctionnel de Mont-de-Marsan, mardi, les témoignages de salariés accablant l'ancien directeur du Super U de Biscarrosse, Mr X, ne manquent pas.

Deux employées, aujourd'hui en arrêt maladie pour dépression, ont déposé plainte contre lui et sont à l'origine de cette procédure judiciaire dans laquelle est également poursuivi le responsable des produits frais. Ce dernier sera finalement relaxé contrairement à MR X qui, malgré ses dénégations, a été condamné à 4 mois de prison avec sursis, comme l'avait requis le parquet.

C'est en mars 2007 que Mr X, 53 ans prend les rênes de ce supermarché. « Un établissement en perte de vitesse que la coopérative Système U voulait vendre.

La mission de mon client était claire : une reprise en main de ce Super U pour le présenter à la reprise avec de bons chiffres », indique l'avocate du principal prévenu, Me Duvignac.

 « Pression permanente »

Une reprise en main pour le moins musclée à en croire la dizaine d'attestations d'employés lues par la présidente. Elles décrivent « une pression permanente » exercée par le directeur, « un Roi avec sa cour » qui « avait ses chouchous » et « rabaissait » les autres, n'hésitant pas à « les insulter devant les clients ».

Un climat dont Fabienne et Mariane (1), les deux parties civiles, ont fait les frais.

« Victime de cette politique d'épuration », selon son avocat Me Lamorère, la première est alors caissière depuis 6 ans. « Du jour au lendemain, j'ai été la cible de vexations et tracas constants. Plus personne ne m'adressait la parole sur ordre de Mr X qui me répondait que j'étais une salariée périmée avec mes cheveux blancs quand je lui demandais conseil pour suivre une formation », raconte-t-elle dans sa déposition.

« Faux, réplique le mis en cause. J'ai dit ça à la cantonade et je n'ai jamais harcelé qui que ce soit de toute ma carrière. »

Et Mr X d'expliquer que tout s'est dégradé avec cette salariée lorsqu'un problème sur sa caisse a été découvert. « J'aurais dû la licencier pour faute, cela m'aurait

évité tous cesennuis », argumente-t-il.

Dans la salle, Fabienne, la seule partie civile à avoir fait le déplacement, enrage. Elle a toujours nié avoir commis la moindre transgression.

Mariane, elle, n'est pas venue. « Elle n'a pas eu le courage de les affronter. Elle a toujours peur et est en grande souffrance », indique son avocat Me Dutin. Cette femme était responsable du rayon charcuterie. « Elle n'avait pas le titre et son rayon avait de mauvais chiffres », insiste Mr X.

« Mais elle exerçait des responsabilités, comme passer les commandes », reprend la présidente. Une gratification que Mariane perd suite à un arrêt maladie.

À son retour, elle découvre également que ses horaires, qui n'ont pas bougé depuis une dizaine d'années, ont été totalement revus. « Et puis, il y a ces petites vexations comme ce tablier neuf dont tout le monde est doté sauf elle. Goutte d'eau après goutte d'eau et c'est la dépression », poursuit son défenseur.

« Cette dame était surtout femme de gendarme », rétorque l'ancien directeur laissant sous-entendre que la salariée a été maintenue pendant des années à ce poste pour cette raison. Le tribunal ne l'a pas suivi sur cette voie, tout comme avant lui la direction départementale du travail et la commission disciplinaire de Système U qui a licencié le directeur.

Outre sa condamnation pénale, Mr X devra verser 1 500 euros de dommages et intérêts à Mariane et 2 000 euros à Fabienne.

(1) Les prénoms des parties civiles ont été modifiés.

Capital : Votre groupe redresse-t-il la tête, après une année 2009 médiocre ?

Lars Olofsson : Nous sommes en croissance. En France, nous gagnons des parts de marché, en particulier grâce à Carrefour Market. Notre marque Carrefour Discount connaît un franc succès : 42% des ménages français l’ont déjà achetée. Sur le dernier trimestre, celle-ci représente 6 à 7% de nos volumes de vente. Et, pour 70%, ces volumes ont été pris à la concurrence. A l’international, nous sommes en croissance en Amérique latine et en Chine.

(A quel prix ?)…

Capital : Les clients adhèrent-ils à votre nouveau concept de promo libre ?

Lars Olofsson : Ce mécanisme qui laisse au client le libre choix des produits qu’il souhaite acheter en promotion, dans un rayon donné, fonctionne mieux pour l’instant dans le non-alimentaire. Nous allons lui apporter des touches d’amélioration pour le rendre encore plus clair et mieux spécifier les linéaires qui sont concernés chaque semaine.

Capital : Votre politique de prix, hier trop inconstante, est-elle bien arrêtée ?
Lars Olofsson : Oui, l’époque du «stop-and-go» est révolue. Aujourd’hui, notre rentabilité doit reposer sur deux piliers. D’une part, la croissance : c’est le premier indicateur de notre santé. D’autre part, nous devons baisser nos coûts, en améliorant notre façon de travailler pour devenir plus agiles, plus flexibles.

 (8000 salariés en moins en 2 ans, c’est ça l’agilité et  la flexibilité selon Lars Olofsson…)

 Le regroupement en 2013 de nos quatre sièges en France sur un seul site basé à Massy-Palaiseau s’inscrit dans cet objectif d’économie et d’efficacité.

 (900 emplois en moins, les employés qui perdront leur emploi apprécieront la belle efficacité…)  

Capital : Dans votre comité exécutif, vous n’avez gardé qu’un «Carrefourien». Pourquoi ce grand ménage ?
Lars Olofsson : J’avais besoin de marier l’expertise des managers déjà présents dans l’entreprise au regard neuf de nouveaux talents. Je les ai trouvés chez Tesco, la référence en matière de culture client, chez Wal-Mart, le champion de l’efficacité opérationnelle, ou encore chez Procter & Gamble, sans doute la société la plus pointue dans le marketing.

Capital : Votre expérience chez Nestlé vous sert-elle à réformer Carrefour ?
Lars Olofsson : Une des grandes forces de Nestlé, c’est d’avoir une stratégie de long terme, connue de tous et qui engage tout le monde.

Ma priorité chez Carrefour a été de redéfinir notre «rêve», notre ambition en tant que commerçants.

Simple question, depuis quand Carrefour est redevenu commerçant?

Parce que depuis la fin des années 90...

Capital : Quel cap avez-vous donné ?

Lars Olofsson : Je veux que nous devenions les commerçants préférés.

 Toute notre énergie doit être consacrée aux clients.

 (Quelle énergie...? Celle des magasins sans employés ? Celle du tout « Made in China ?)

 Avant, Carrefour, c’était l’entrepreneur conquérant : aucun distributeur au monde n’est présent dans autant de pays.

Désormais, la priorité, c’est de conquérir le cœur des clients.

Ce n’est plus d’ouvrir de nouveaux marchés.

Capital : Allez-vous en quitter certains ?

Lars Olofsson : Carrefour est rentable dans tous les pays où il est présent. Je n’ai donc aucune pression. L’idéal, c’est d’être leader sur chaque marché pour avoir les meilleures synergies de coûts, de marketing, la meilleure puissance d’achat. J’ai par exemple fermé la Russie, où nous avions des années de perte devant nous. On ne combat pas avec un petit fusil quand on a des canons en face. Il y a des marchés où je ne suis pas leader, ni certain de le devenir un jour : si jamais j’ai une offre de rachat, je suis prêt à la regarder.

Capital : Avez-vous trouvé la formule pour relancer vos 230 hypermarchés ?

Lars Olofsson : Je suis sûr que nous allons améliorer nettement notre offre et réenchanter les clients.  Nous savons assez bien ce qu’il convient de faire. Fin août, nous ouvrirons un magasin de référence pour vérifier nos hypothèses. Nous allons définir des catégories de produits déterminantes qui justifient que l’on se rende dans nos hypers. Nous devons créer l’événement, surprendre avec des choses qu’on ne voit pas ailleurs.

(C'est sur, des hypers  avec un assortiment réduit de 15% et la  Marque Leader + Carrefour+ Carrefour Discount ça va surprendre le client...)

 C’était le sens de l’hyper il y a cinquante ans.

Capital : Vous allez y réduire de 15% le nombre de références. Pourquoi ?
Lars Olofsson : C’est pour le bien des clients et c’est la seule chose qui m’importe. Nous voulons leur proposer moins de marques tout en satisfaisant plus largement leurs besoins, ce qui permettra de rendre les linéaires plus lisibles.

 Au final, il y aura environ 15% de références en moins, mais 5% de choix en plus.

(Celle là même à Marseille, ils n’auraient pas osé…)

 Accessoirement, cela permettra de faire des économies logistiques.

 C’est un projet unique au monde.

Capital : Cela promet des discussions musclées avec les industriels ?

Lars Olofsson : Elles ont été musclées au début. Aujourd’hui, vingt et un grands fournisseurs s’inscrivent dans ce schéma. Il y aura bien sûr des perdants. Je veux privilégier ceux qui sont capables de créer de la croissance. Cela favorisera peut-être les marques leaders, mais, pour des offres spécifiques et pour nos produits à marque Carrefour, les PME ont toutes leur place.

Ben voyons, il faut m’expliquer comment Carrefour négocie tarif et  gammes avec les marques leader, réduire de 15% les références et annoncer que les PME « ont toute leur place »…

Cela fait déjà 5 ans que Carrefour  avec sa politique d’imposer au maximum le même magasin où qu’il se trouve, ainsi que sa politique d’achat totalement orientée sur l’importation massive  de produits « low-coast » et donc également favoriser les marques leader et la place de la  PME chez Carrefour, elle se situe où ?...

Capital : La vente des murs des magasins est-elle toujours d’actualité ?
Lars Olofsson : S’il s’agit uniquement de vendre les murs, je suis contre, car cela ne renforcerait en rien la marque Carrefour. Dans notre métier, il est important de maîtriser le foncier. En revanche, je n’exclus pas d’en céder une partie pour financer des acquisitions ou, à l’inverse, de racheter des galeries commerciales pour mieux gérer nos flux de clients.

Capital : Vos actionnaires de référence, Bernard Arnaud et Sébastien Bazin, vous donnent-ils du temps ?
Lars Olofsson : Nous avons construit un projet sur trois ans, voté à l’unanimité par le conseil d’administration. Aujourd’hui, nous sommes dans la mise en œuvre de ce plan et j’informe régulièrement le conseil, comme l’actionnaire de référence Blue Capital, de sa progression. C’est dans le temps que j’adapterai notre organisation.

source: Capital

L'ancien directeur du Carrefour de Moulins, d'abord blanchi aux prud'hommes, est condamné pour avoir provoqué le licenciement d'un de ses cadres à force de harcèlement moral.
Les juges élus du conseil de prud'hommes de Moulins n'ayant pas pu trancher, ils avaient déjà dû faire appel à un magistrat professionnel. Et il avait aussi semblé hésiter, relevant « l'attitude criticable » de l'ancien directeur du Carrefour de la ville. Mais il n'avait pas condamné l'enseigne pour harcèlement moral, comme le réclamait un de ses "managers métier".
Ce cadre se plaignait d'avoir dû être licencié à cause du comportement du directeur. La cour d'appel de Riom vient finalement de donner raison à l'employé.
Le salarié avait débuté en 1988 sur le site pour remplir les rayons. Dix-huit ans plus tard, il était devenu cadre.
Mais l'arrivée d'un nouveau directeur à l'été 2005 a précipité sa chute. Tombé en profonde dépression en 2006, il était licencié en 2007, la médecine du travail l'ayant jugé inapte à retourner dans cette entreprise.
Inapte car brisé moralement : « Le directeur en a fait sa tête de Turc », résume Me Patrice Tachon, son avocat.

La cour d'appel estime que le plaignant a apporté suffisamment d'éléments pour, comme le précise la loi, « présumer l'existence d'un harcèlement moral » qui a conduit au licenciement.
De janvier à mai 2006, l'ancien directeur n'a pas lâché son employé :
« Des remarques vexantes et dégradantes lors des réunions de la direction, devant ses collègues cadres. Il l'a insulté dans le magasin et a eu avec lui des altercations de plus en plus fréquentes devant ses employés et ses clients. Il a tenté de le décrédibiliser en prenant notamment des initiatives dans son rayon, sans l'en informer et en lui laissant de moins en moins de latitude. Il le court-circuitait, lui faisait monter et démonter des opérations dans les allées de façon anarchique, le contraignait à travailler la nuit, plus durement et longtemps que les autres cadres, etc ».

Un ancien collègue confirme : « Il était toujours sur son dos ». Un autre a constaté « qu'il mettait un évident acharnement à détruire sa crédibilité professionnelle ».
Carrefour a aussi produit ses propres témoignages.
D'autres employés assurent n'avoir jamais vu le patron harceler son cadre. Mais la cour d'appel souligne que ne pas avoir vu ce qui est dénoncé « n'implique pas que ces faits n'ont pas été commis ».

Des actes « susceptibles d'altérer la santé mentale ou physique de la victime ».
L'arrêt de la cour d'appel s'appuie aussi sur des rapports médicaux : « Retentissement psychosomatique majeur avec graves troubles du sommeil, aboulie, inappétence et crises de larmes, recherche d'un certain isolement social ».
Le cadre licencié est d'ailleurs resté trois ans au chômage. Il vient de retrouver du travail. Un autre métier dans une autre entreprise.
Carrefour, qui a promu son directeur dans un autre hypermarché, a décidé de se pourvoir en cassation.
Jugeant que « son licenciement a été la conséquence du harcèlement moral dont il a été victime », la cour d'appel annule ce licenciement et condamne Carrefour à lui verser 60.000 euros de dommages et intérêt.

Plus trente-deux mois de salaires, le temps écoulé entre son départ et l'arrêt de la cour.
Car, délégué du personnel et membre du CHSCT, il était salarié protégé. Cette seconde somme s'élève à près de 116.000 euros.
L'entreprise lui doit aussi 10.000 euros pour irrespect « de l'obligation de sécurité de résultat en matière de protection de la santé et de la sécurité des salariés ».
Et enfin 2.500 euros pour l'indemniser de ses frais de justice.

Pas facile d'équilibrer les relations entre la grande distribution et ses fournisseurs. Les abus persistent selon Jean Gaubert, co-rapporteur du bilan de l'application de la loi de modernisation économique (LME).

La loi de modernisation économique a-t-elle rééquilibré le rapport de forces entre la grande distribution et ses fournisseurs lors de la négociation des tarifs?
Pas vraiment.

Certes, cette loi a permis une diminution sensible des marges arrière mais le rapport de force est toujours le même.

  On se retrouve toujours avec une multitude de fournisseurs face à cinq ou six centrales d'achat. Le système reste très déséquilibré au désavantage des fournisseurs.

 Et quand on a le pouvoir et la force, on trouve toujours les moyens de contourner la loi.

  Beaucoup de petites et moyennes entreprises demeurent pieds et poings liés vis-à-vis de leurs clients distributeurs. Elles ne peuvent pas se permettre de claquer la porte des négociations.

 La loi prévoyait aussi un plan d'affaires.

Celui-ci est loin d'être entré dans les mœurs. Les distributeurs ont bien signé pour le 28 février ces contrats annuels fixant l'ensemble des modalités (quantités, prix...) mais ils les ont remis en cause dès le 1ermars.

Néanmoins, cette loi a-t-elle permis des avancées?
On peut souligner en effet quelques avancées, à commencer par la réduction des délais de paiement. Il faut dire qu'en période de crise, les banques y trouvent leur intérêt car elles préfèrent se financer sur des stocks. L'autre bon côté de la loi, c'est qu'elle permet à l'Etat de porter plainte contre une enseigne à la place d'un fournisseur lésé. Une de ces enseignes a d'ailleurs été condamnée.

Avez-vous constaté beaucoup de dérives dans les relations commerciales?
Oui. La pratique qui consiste à acheter trois produits à un fournisseur pour le prix de deux s'est développée. On a vu aussi des acheteurs refuser de payer l'intégralité de leurs factures sans fournir d'explications.

On en a vu d'autres appliquer des pénalités sur des marchandises qui n'arrivaient pas à l'heure.

Pour rédiger notre rapport, nous sommes allés dans de nombreuses entreprises. Certaines ont refusé de nous recevoir ou elles nous ont fait promettre de ne pas les citer dans notre rapport. Elles ont tellement peur de se faire déréférencer. Comment peut-on qualifier un tel système quand les gens ne peuvent plus témoigner sur leur préjudice subi?

Que proposez-vous pour rééquilibrer les forces?
Il faut interdire les marges arrière et encourager les fournisseurs à se regrouper en centrales de vente. En Europe du Nord, cela se fait et cela ne pose pas de problème vis-à-vis du droit de la concurrence.